生產(chǎn)效率的提升，首先在于計(jì)劃的梳理
企業(yè)簡(jiǎn)介：
F公司是一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)電腦耳機(jī)的廠(chǎng)家，2004年于深圳投資建廠(chǎng)，開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，現(xiàn)已發(fā)展占地4萬(wàn)平方米，25條生產(chǎn)線(xiàn)，擁有熟練工人和管理人員近1000多名，月產(chǎn)值達(dá)到1200萬(wàn)左右耳機(jī)制造廠(chǎng)。
調(diào)研問(wèn)題：
歐博老師對(duì)F公司進(jìn)行了調(diào)研，對(duì)該公司的情況有了深入了解。
現(xiàn)狀1，訂單評(píng)審管理失控，給后續(xù)生產(chǎn)計(jì)劃埋下了“禍根”，訂單處理管理失控，直導(dǎo)致生產(chǎn)周期加長(zhǎng)，降低訂單準(zhǔn)交率，影響出貨交期和業(yè)務(wù)接單。
現(xiàn)狀2，計(jì)劃管理粗放，未真正意義上下達(dá)生產(chǎn)日計(jì)劃；計(jì)劃下達(dá)前未做充分的排查，計(jì)劃未真正起到指引、協(xié)調(diào)生產(chǎn)的作用，計(jì)劃是否達(dá)成未做考核，計(jì)劃流于形式。
現(xiàn)狀3，物料采購(gòu)周期相對(duì)較長(zhǎng),物料準(zhǔn)時(shí)交付率低。儲(chǔ)位管理混亂，物料使用超標(biāo)，供應(yīng)不暢，物料帳務(wù)數(shù)據(jù)與實(shí)際不相符。
現(xiàn)狀4，生產(chǎn)安排不合理、未做好生產(chǎn)前準(zhǔn)備、排查，設(shè)備保養(yǎng)動(dòng)作不到位，目視化管理形同虛設(shè)，異常處理不及時(shí)、生產(chǎn)效率低下。
現(xiàn)狀5，來(lái)料品質(zhì)異常頻發(fā)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)失真；首件管理粗放；制程檢驗(yàn)管理失控，異常改善措施不完善, 分析及改善活動(dòng)缺乏。
F公司該如何擺脫困境？
解決思路：
歐博老師建議F公司以訂單清理為切入點(diǎn)，以排查為核心，對(duì)訂單整體狀況進(jìn)行覺(jué)知；通過(guò)工序排查，頻繁對(duì)單，提前發(fā)現(xiàn)瓶頸，快速解決。
具體動(dòng)作：
按照以上思路，歐博老師為F公司制定了相應(yīng)的具體動(dòng)作。
一、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)
對(duì)現(xiàn)有訂單情況分析，當(dāng)前未完工訂單597項(xiàng)，超期未完工訂單457項(xiàng)，占訂單總項(xiàng)數(shù)的76.55%，準(zhǔn)交率僅為23.45%。
二、流程梳理
1.梳理“生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作”相關(guān)流程，運(yùn)用“前推后拉”思想，找出一個(gè)適合企業(yè)“生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作”模式；
2.梳理產(chǎn)品工藝運(yùn)作圖，并結(jié)合當(dāng)前的效率數(shù)據(jù)分析，以組裝、包裝車(chē)間為關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，導(dǎo)入日計(jì)劃動(dòng)作。
三、計(jì)劃鏈動(dòng)作推行
1.優(yōu)化和鞏固《訂單評(píng)審表》，推進(jìn)“訂單評(píng)審”動(dòng)作規(guī)范化，能有效預(yù)防和減少“過(guò)程異常”發(fā)生率；
2.建立《訂單交期分解表》，訂單任務(wù)在生產(chǎn)時(shí)間上細(xì)分，細(xì)分到各環(huán)節(jié)，統(tǒng)一目標(biāo)，為生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)作好鋪墊；
3.制定、推行《主生產(chǎn)計(jì)劃》，通過(guò)“主生產(chǎn)計(jì)劃”真觀(guān)、全面了解掌握訂單所處狀態(tài)；
4.研討制定《訂單清理攻關(guān)方案》，設(shè)定月度階段性目標(biāo)，以周為單位小結(jié)、檢討，解決過(guò)期訂單積壓?jiǎn)栴}；
5.建立推進(jìn)《組包前工序（冷滾動(dòng)）日計(jì)劃》《組包車(chē)間（冷滾動(dòng)）日計(jì)劃》《包裝車(chē)間（冷滾動(dòng)）日計(jì)劃》，聚焦各職能部門(mén)目標(biāo)，圍繞日計(jì)劃開(kāi)展排查、準(zhǔn)備工作；
6.建立《計(jì)劃達(dá)成考核方案》，在“日計(jì)劃”實(shí)施過(guò)程中，以天對(duì)過(guò)程檢討總結(jié)并進(jìn)行考核。
四、物料鏈動(dòng)作推行
1.建立、優(yōu)化《生產(chǎn)排程（長(zhǎng)期滾動(dòng)計(jì)劃）》，將原來(lái)訂單大致生產(chǎn)日期、生產(chǎn)數(shù)量，細(xì)化到具體到天、量，為物控、采購(gòu)及相關(guān)部門(mén)業(yè)務(wù)跟蹤提供依據(jù)；
2.持續(xù)推動(dòng)《采購(gòu)日計(jì)劃》，優(yōu)化《采購(gòu)計(jì)劃達(dá)成考核》方式手段。對(duì)采購(gòu)計(jì)劃完成情況以天、周分別進(jìn)行考核；
3.制定建立《采購(gòu)管制表》，通過(guò)此動(dòng)作規(guī)范和管理采購(gòu)訂單進(jìn)度，控制物料回廠(chǎng)計(jì)劃，在不欠料的同時(shí)，合理控制庫(kù)存量；
4.制作了進(jìn)出存卡、倉(cāng)位儲(chǔ)位卡、要求每天及時(shí)更新進(jìn)銷(xiāo)存卡寫(xiě)清楚日期、名稱(chēng)、規(guī)格、領(lǐng)用數(shù)、剩余數(shù)量并簽名確認(rèn)，且要求與實(shí)物相率、并放入指定區(qū)域；
5.為改善倉(cāng)庫(kù)物料擺放凌亂現(xiàn)象，先后制定實(shí)施“倉(cāng)位儲(chǔ)位卡”、倉(cāng)庫(kù)主通道、消防區(qū)調(diào)整規(guī)劃、6S培訓(xùn)推行技巧、6S聯(lián)合大檢查；
6.制定各倉(cāng)庫(kù)《每天相互抽查表》。
五、滾動(dòng)排查動(dòng)作推行
1.建立和導(dǎo)入“對(duì)單會(huì)”機(jī)制，制定推進(jìn)《生產(chǎn)對(duì)單會(huì)議程》。由PMC組織，采購(gòu)、生產(chǎn)、稽查參加，對(duì)欠料部分形成“決議”；
2.布局多重排查確保《工序冷滾動(dòng)日計(jì)劃》，設(shè)置《備料報(bào)欠表》、《領(lǐng)料報(bào)欠表》，明確上線(xiàn)時(shí)間、班組；
3.規(guī)范和優(yōu)化“生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)”秩序，制定、實(shí)施《生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)會(huì)議議程》《協(xié)調(diào)會(huì)議紀(jì)律》。改變以往“協(xié)調(diào)會(huì)”自由散漫、會(huì)而無(wú)決、決而無(wú)果的情況。
六、員工激勵(lì)
1.制定實(shí)施《拉別產(chǎn)能PK激勵(lì)方案》，每天“早會(huì)”對(duì)前一天的產(chǎn)能情況進(jìn)行通報(bào)，公布PK結(jié)果，對(duì)獲勝拉線(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；
2.為平衡裝配車(chē)間前工序與組包線(xiàn)產(chǎn)能，提高效率。使前、后工序一體化生產(chǎn)，制定并實(shí)施《前工序產(chǎn)能提升方案》。
變革成果：
F公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的變革，訂單準(zhǔn)交率提升52.54%，包裝人均單產(chǎn)由提升55%，效果顯著。
從這個(gè)案例我們可以看到，生產(chǎn)效率的提升，首先在于計(jì)劃的梳理，梳理的目的在于信息的暢通，能夠快速看清貨出不來(lái)、效率上不去的問(wèn)題在哪里，所以，首先還是一個(gè)“知”的問(wèn)題，先去“知”，這個(gè)是關(guān)鍵點(diǎn)，因?yàn)檎嬷匦校瑔?wèn)題自然就能得到解決。
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